経営計画そのものを作り直すのではなく、計画づくりのプロセスを見直すことで、納得感と実行力を高めていった改善事例を紹介します。

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【経営計画が現場と結びついていなかった背景】
老舗卸売会社O社では、3年ごとに中期経営計画を策定していましたが、全社方針と部門の計画がうまく連動していませんでした。
部門ごとの計画内容もバラバラで、結果として計画は「出すこと」が目的となり、現場との連携や納得感が乏しい状態になっていました。

【計画づくりの順序とプロセスの再設計】
この課題に対し、まず明確にしたのは、「全社の方針があり、それを部門が受け取って計画する」という順序です。
あわせて、部門ごとの計画フォーマットを統一し、数値目標・重点施策・課題などを整理しやすくしました。

さらに、スケジュールの中に意図的に「意見交換の場」を組み込み、計画づくりの過程そのものを対話の時間として設計。
計画の途中段階では「社内プレ発表会」も実施し、他部門や経営陣との対話を通じて内容をブラッシュアップする仕組みを導入しました。

【プロセス改革によって生まれた変化】
その結果、部門ごとの理解や連携が深まり、計画は「出すだけのもの」から「実行するためのもの」へと変化していきました。
全社の一体感が、計画づくりのプロセスを通じて少しずつ育っていく手応えを感じられた取り組みです。